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現(xiàn)代圖書館家具：如何留住員工--凡順辦公家具

作者：網(wǎng)絡(luò)整理 點(diǎn)擊次數(shù)： 發(fā)布日期：2018-08-05 11:06:38
摘要： 現(xiàn)代圖書館家具：如何留住員工。對(duì)于員工而言，訴求其實(shí)很簡單，就像很多書店管理者說的那樣，這就是一份工作而已，不能上升到事業(yè)的高度去感染和要求員工，可能他們想的不會(huì)
導(dǎo)讀：現(xiàn)代圖書館家具：如何留住員工。對(duì)于員工而言，訴求其實(shí)很簡單，就像很多書店管理者說的那樣，這就是一份工作而已，不能上升到事業(yè)的高度去感染和要求員工，可能他們想的不會(huì)那么深、那么遠(yuǎn)。如何留住書店里的員工呢？今天凡順圖書館家具為大家介紹一下。
 
對(duì)于員工而言，訴求其實(shí)很簡單，就像很多書店管理者說的那樣，這就是一份工作而已，不能上升到事業(yè)的高度去感染和要求員工，可能他們想的不會(huì)那么深、那么遠(yuǎn)。如何留住書店里的員工呢？有以下四個(gè)做法：
 
現(xiàn)代圖書館家具：如何留住員工——管理者和員工特別是骨干員工要有共同的價(jià)值觀、情懷和理想。
 
我們都知道馬云有他的十八羅漢，事業(yè)做大了，很多事情不可能一個(gè)人完成。而這些品牌里的中高層，確保了品牌的發(fā)展有戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。我認(rèn)識(shí)幾個(gè)西西弗的朋友，都是在里面服務(wù)了十幾、二十年的老員工，現(xiàn)在也都坐鎮(zhèn)一方，管理十幾家或幾十家店面。上個(gè)月南京中環(huán)的言幾又試營業(yè)，我去探店，恰好碰到店長，細(xì)聊一下，原來也是自言幾又在成都剛起步時(shí)，就已經(jīng)加入的伙伴，這次被委以重任，來到南京最核心的地段掌管距離王府井新華書店步行不過5分鐘的王府中環(huán)店。同樣一些特色民營書店，如南京曉風(fēng)書屋、南京先鋒、南京單向空間，里面也同樣有一批跟隨了幾十年的老員工。這些人的堅(jiān)守，是這些品牌發(fā)展的基石。我曾經(jīng)作為核心骨干在一家書店服務(wù)了七年，也曾和一些有類似經(jīng)驗(yàn)的朋友聊天。我們之所以留下來，是因?yàn)楹凸芾碚哂泄餐膬r(jià)值觀、共同的情懷和共同的理想。比如之前我服務(wù)過的一家書店，理想是要做“東西方文化的橋梁”。我們把書店開在亞洲以及世界各地，曾經(jīng)有一段時(shí)間我們做得很好，在泰國、中國臺(tái)灣地區(qū)、香港、南京、南京都有我們的書店。那段時(shí)間，是我成長最快的一段時(shí)間，很累但很開心。在經(jīng)營中，管理者和員工理念也要一致，比如對(duì)客服務(wù)的方式和方法，我們提倡“不打擾式服務(wù)”，即我們不希望員工不停地向客人推銷，而是在客人需要的時(shí)候適時(shí)出現(xiàn)；對(duì)待客人的訂購需求，管理者也會(huì)和員工一樣急讀者所急，由于分店較多，有些書南京店沒有，但南京有，我們就會(huì)拜托大老板在出差時(shí)，人肉帶去，一來因?yàn)榭?，二來省錢。我們的老板，絕不會(huì)因?yàn)榕鲁炼芙^我們，我們都因?yàn)檫@一點(diǎn)而更加努力工作。所以，書店管理者和書店員工的匹配就像談戀愛一樣，彼此合適，是第一步。
 
現(xiàn)代圖書館家具：如何留住員工——書店要愿意支付相匹配的薪資,或給予相應(yīng)的中長期激勵(lì)政策。
 
首先要求的是書店一定要為員工上五險(xiǎn)一金，給予基本生活保障，這不僅是員工自身的需要，也是法律法規(guī)的要求。在書店行業(yè)這么多年，坦率講，很多連鎖書店為了壓縮成本，有的品牌沒有給員工上五險(xiǎn)一金，或是過了半年的試用期才給，而且工資長時(shí)間得不到提升，這在一定程度上不能給員工安心的感覺，員工生活得不到保障，是無法安心工作的。特別是書店對(duì)員工的素質(zhì)又要求很高，這樣的員工，離開了書店，到處都找得到合適的工作。有時(shí)候，書店管理者真的要站在求職者和員工的角度，為他們著想。而對(duì)于書店的骨干來講，由于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累到了一定程度，書店近年來被資本追捧，很多人有機(jī)會(huì)去創(chuàng)立新品牌或是找到更好的平臺(tái)，在這樣的競爭條件下，就要求書店自己要想辦法留住人才，不僅是價(jià)值觀和情懷的一致，薪資也要盡可能向當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星榭待R。小書店如果給不到高薪，為了留住骨干，建議可以考慮給予股權(quán)激勵(lì)等中長期激勵(lì)政策。一個(gè)人闖不如一群人闖，一個(gè)人奮斗，不如一群人一起奮斗，給不了現(xiàn)在，許愿一個(gè)未來，如果未來來臨，請(qǐng)守信地實(shí)現(xiàn)。
 
現(xiàn)代圖書館家具：如何留住員工——關(guān)注員工的自我成長，和員工一起明確發(fā)展方向。
 
每一個(gè)人都有求發(fā)展、求進(jìn)步的心。書店在員工入職之初，就應(yīng)該給員工一個(gè)明確的晉升機(jī)制，并且指明晉升的路。對(duì)留下人才和發(fā)現(xiàn)人才，都是至關(guān)重要的，但為什么這是第三點(diǎn)，是因?yàn)槿绻麤]有相同的價(jià)值觀和基本的保障，大多數(shù)員工熬不到半年就會(huì)離職。初級(jí)的崗位，可替代性太強(qiáng)，換的新工作不見得會(huì)比現(xiàn)在差，相反，還可能更好。新員工通常會(huì)覺得“此處不留爺，自有留爺處”。所以，在解決了“情懷和錢”之后，我才談到這點(diǎn)。通常，半年一考核，一年一晉升，是比較常見的做法。在考核時(shí)，除了對(duì)上一考核期進(jìn)行回顧，更重要的是要關(guān)注員工的興趣點(diǎn)和發(fā)展的方向。在這里，我想起一位我曾經(jīng)的同事，那是2011年，他加入書店一年后，我想晉升他為店面主管，但沒想到他卻向我提出了離職。當(dāng)時(shí)我和他深談了兩次，我許諾的都是店面運(yùn)營相關(guān)的職位，比如開新店后的店長的職位之類，可他并不感興趣，而我當(dāng)時(shí)也沒有看明白為什么。直到后來，他寫的文章在微博上火了，后來出了書，再后來去了豆瓣工作，我才明白，原來他要的不是我想的那樣。沒有看明白員工的需求，是當(dāng)管理者最失敗的地方。這個(gè)事情，我一直記在心里，至今不忘。雖然仍從各方面可以知道他的消息，可惜，南京太大了，我們從來沒有再相遇。如果再給我一次機(jī)會(huì)，我想在這里問一下他：“如果當(dāng)時(shí)把新媒體的運(yùn)營交給你，是否你會(huì)留下？”同樣的，我在上家公司做得不開心，也是因?yàn)樽隽俗约翰簧瞄L的事情，我擅長運(yùn)營、培訓(xùn)、與人打交道，而我的領(lǐng)導(dǎo)，讓我坐在辦公桌前寫制度，寫公文，寫標(biāo)準(zhǔn)。公司給員工的定位錯(cuò)了，員工不會(huì)開心，有機(jī)會(huì)，一定會(huì)走。#p#分頁標(biāo)題#e#
 
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